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    財務人員的成本,紙上得來終覺淺。就知道你有這些問題,給你匯總一下

       前   言

      現代成本管理的主要職能是成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核,哪一塊都跟業務,是緊密相連的。你紙上得來的數據和分析過程、以及分析結果,老板是不想看的,因為太沒有深度了。

      下面就來說說,財務人員在搞成本的時候,最容易出現的問題。

      我們在評價企業成本工作績效時,往往把成本升降作為唯一的標準,這種做法是非常片面的。因為成本僅僅表現為一定時期內發生的各種勞動耗費,卻反映不出這種耗費的效益。例如企業投產新型差異化產品,從短期看往往開支較大,但實際上這種新型差異化產品可以擴大市場占有率,從而得到更高的成本效益。所以,在成本管理工作中,為了企業長期穩健發展需要樹立正確的成本效益思想,這樣才會有利于企業競爭戰略的制定。

      一.企業的眼前利益要與長期發展需要相結合

      成本管理方法的選擇首先要服從于企業戰略,因為在不同的戰略條件下企業成本管理的側重點是不同的。以產品差異化戰略取勝的企業就是在不增加成本差距的情況下生產比對手更優質、更獨特的產品,通過顯示產品差異吸引客戶,通過培養顧客對品牌的忠誠度,通過精良的產品設計和優質服務等方法,實現企業戰略目標;而以成本領先戰略取勝的企業則是在產品的性能和質量與對手沒有差別的情況下,依靠努力降低成本、擴大生產、降低售價等方法實現企業戰略目標。 

      企業片面地追求降低成本,往往引發短期行為。不注重長期投入影響了企業技術革新和產品更新換代,這對以產品差異化戰略取勝的企業發展是非常不利的。所以,企業成本控制的同時還要兼顧產品不斷創新,提高產品質量,重視成本管理措施與企業的發展階段和戰略目標相適應。

      從成本管理的技術層面來講,為了兼顧企業長期利益與短期利益的均衡實現,高管層可以根據企業不同發展階段的需要,以企業上年度的凈利潤為基礎設定一個百分比額度,作為企業今年用于戰略發展需要的專項資金,用于支付研發費用、培訓費用等等,而其它任何用途都不得占用這項資金。如果企業今年沒有用完這筆錢,可以結轉下一年度繼續使用,但是必須控制費用總額不能超支。

      不允許戰略發展專項資金超支的目的就是為了兼顧企業的短期利益。對于一個企業而言,僅僅存在長期利益與短期利益的均衡性問題,并不存在哪一個更加重要的問題。企業如果為了實現短期利益最大化而放棄長期利益,那么短期不愿意未雨綢繆,長期必然會陷入臨渴掘井的困境;而企業如果為了長期利益而不兼顧短期利益,則難免面臨眼前的危機。企業短期“皮之不存”,長期“毛將焉附”?對于下屬投資中心和利潤中心的戰略發展管理,也可以參照設立專項資金的方式進行控制。如果下屬公司或事業部的經理不重視戰略發展投入,除了用平衡記分卡中“學習與成長”的指標進行考核獎懲之外,同時不允許下屬公司以其它任何理由動用這筆資金。

      二.高管層忽視成本管理的基礎工作

      成本計劃、成本決策的正確性往往依賴于成本管理基礎工作所提供信息的準確性。財務部門首先必須建立和完善這個管理體系實施的基礎--具有科學性和實用性,適合內部管理者使用的營運資訊累計方法和表達技術,也就是首先建立起財務數據統計、計算、分攤的流程和辦法。

      如果企業定額管理、成本的原始記錄、作業活動成本分攤、材料物資的計量、驗收管理制度等成本管理基礎工作不完善,將直接導致成本計劃、成本控制、成本考核、成本決策等工作缺乏真實可靠的基礎數據,而缺乏真實可靠基礎的數據將會直接誤導管理層做出不當或錯誤的決策。所以,企業成本管理的首要工作就是建立健全成本科學管理的基礎工作。

      三.成本控制工作不應當僅局限于制造成本,需要進行成本全過程控制

      長期以來,成本控制一直集中在生產階段,然而,80%的產品成本早在設計階段就已經被鎖定了,這就使得開發、設計、確定工藝流程階段降低成本的潛力大幅增加了。所以,企業需要樹立“全生命周期成本”的思想,把價值工程作為實現目標成本的手段。例如在新產品設計之前,可以根據預期的售價減去目標利潤和稅金,求得產品的設計目標成本,以此從根本上控制產品成本,從而保證新產品不僅在技術上是先進的,而且在經濟上也是合理的。財務部門預測和監控開發、設計、生產、銷售整個產品生命周期的成本,將成本計算與產品設計進行一體化分析,力求達成根本性的成本下降。

      四.成本控制只重視賬面成本,不重視提高生產效率

      大多數企業成本管理工作的重點在賬面成本分析方面,如制造過程中原材料的價格、行政管理辦公費、業務招待費、差旅費等,很少有企業考慮如何從提高營運效率方面降低成本,例如設法提高設備利用率、提高員工勞動效率等。而企業高效的成本控制工作首先就應該從源頭上進行控制,從提高生產效率入手。

      在成本效益思想的指導下,成本工作的績效考核指標應根據投入與產出的關系(即成本效益)進行設定。一是產出的投入越少越好;二是投入的產出越多越好;三是投入增長慢于產出增長為好;四是投入減少快于產出減少為好;五是投入下降,產出上升為好。成本工作的績效考核指標以成本效益為核心進行設定,將更加有利于企業長期健康發展。

      五.運用“作業成本法”進行成本核算

      傳統的成本管理對制造費用是按照產品的工時進行分配的。這種分配方式暗含著一個假設--制造費用的發生與產量(工時)和材料成本直接相關,并且呈正比例。這種觀念適用于品種單一、大批量、成本主要體現在制造成本方面的企業。

      對于產品中科技含量高、批量小、工藝復雜的企業,產品單位材料成本和工時與前者相比基本相差無幾,但是二者單位產品的總成本卻相差很多。如果按照傳統的方法計算產品成本,就會高估低科技含量產品的成本,或者低估高科技含量產品的成本。成本計算錯誤將會導致企業生產決策的錯誤,這種錯誤對于企業來講是足以致命的。

      作業成本核算法是以作業活動為中心,通過對作業及作業活動成本的確認、計量,最終計算出產品成本的管理方法。它的理論基礎是成本動因理論,即費用的分配應著眼于費用發生的原因:產品生產導致作業發生--作業消耗資源--資源耗費導致成本發生。這種成本核算方法通過對企業所有作業活動跟蹤記錄,動態反映了成本形成的過程,可以為企業決策提供相對準確的成本信息。

      六.企業成本分析體系不完善,難以為決策提供有力支持

      企業中成本分析工作不僅要分析產品生產過程及經濟方面因素,還要將分析對象擴大到生產經營的全過程,特別是要深入到技術領域,開展技術經濟分析;成本分析工作的作用,不僅可以用于考核成本計劃的執行情況,還應該開展成本效益分析,幫助企業實現經濟效益最優化;在分析時間方面,應該增強分析的時效性,將過去的事后分析為主逐步發展為以事前分析為主。

      但是許多企業的高管層不重視成本分析體系的建立和完善,企業成本分析狀況基本表現為:

      (A)成本分析局限于事后的定期分析,沒有開展日常分析和預測分析。

      (B)成本分析局限于生產成本分析,沒有開展產品生產經營全過程的成本分析。

      (C)成本分析僅限于成本計劃執行情況的分析,沒有開展成本效益分析。

      七.成本考核工作沒有落實到位,導致成本分析工作不能有效提高企業效益

      企業成本考核工作不能落實到位,一般來講首要原因是企業沒有進行成本責任管理,沒有形成一套科學的責任控制、責任核算、責任分析、責任信息反饋的管理體系,使成本管理的經濟責任不能落實到明確的責任主體,考核也就無從談起。

      其次,有些企業雖然建立了成本責任管理體系,但是人力資源部沒有配合財務部將成本管理的經濟責任和績效激勵體系有機的結合在一起,造成財務部門只能考核各部門的經濟責任,分析并發現部門營運中的問題,但是卻不能促使各部門針對存在的問題積極改進自己的工作,最后導致財務管理的前期工作變成無謂的浪費,這種事例在現實工作中也是屢見不鮮的。

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